Бизнес-тренер Максим Поклонский: почему вас недооценивает начальник? Тяжелая атмосфера в коллективе.

Михаил Хомич, создатель бизнес-инкубатора МГУ, руководитель ассоциации менторов бизнес-школы Сколково и ведущий программы «Бизнес-кейс» на радиостанции «Коммерсант FM», теперь читает лекции студентам Школы новых медиа . Во вторник Михаил рассказал студентам о том как собрать для работы над проектом star-team, как мотивировать людей работать много, эффективно, и не только за зарплату, а также о том, почему так важно озвучивать поставленные цели публично.

В триатлоне есть такое правило - нельзя бежать в тумане. Законы спорта отлично работают и в бизнесе - не стоит стремиться к цели, которую ты не можешь сформулировать. Что бы ты ни делал, ты должен представлять, что хочешь получить в итоге.

Ставьте перед собой конкретные цели. Цель необязательно должна быть достижимой, но при этом такой, которую легко можно измерить, просчитать в цифрах. То есть, например, похудеть - это не цель, а похудеть через три месяца на 7 килограммов - отличная цель. Увеличить штат сотрудников компании - мимо, расширить штат до 25 человек до конца текущего года - цель.

Давайте публичные обещания. Потому что с собой договориться очень легко, и не важно, что вы себе пообещали - увеличить выручку компании на 30% до конца года или взобраться на гору Фиджи. Если вам станет лень - вы всегда сумеете себя отговорить. С другими людьми это не работает. Если вы напишете на фейсбуке о своих планах, не сомневайтесь, - обязательно найдутся люди, которые ваше обещание запомнят и непременно спросят вас, как идут дела в этом направлении.

Не стоит считать деньги источником мотивации. Правда. Сотрудник, которого повысили, будет радоваться прибавке к зарплате примерно месяц, потом он об этом факте забудет и будет думать, что раньше его просто недооценивали.

К каждому человеку нужен особый подход. Не стоит даже пытаться привести всех к общему знаменателю. Кого-то в работе - помимо базовых мотиваторов, таких, как деньги, страховка и комфортное рабочее место - интересует развитие, карьерный рост. Кого-то статус. Кого-то - признание, и для него важным фактором будет получение статуса «работник месяца».

Не бойтесь работать с друзьями. Просто используйте правильную модель ведения бизнеса. Переживаете за то, что в какой-то момент ваши мнения разделятся настолько, что возникнет конфликт? Действуйте по системе, 49/49/2, где 2% вашего бизнеса принадлежат ментору - человеку, которого вы оба глубоко уважаете и к чьему мнению охотно прислушиваетесь.

Перед тем, как начать собирать команду, пройдите тест Белбина. По мнению этого ученого-психолога, в команде есть 8 ключевых ролей: Реализатор, Координатор, Творец, Генератор идей, Исследователь, Эксперт, Дипломат и Исполнитель. Тест займет 10 минут и поможет определиться с вашими сильными сторонами, а также подскажет, кого не хватает в вашем коллективе.

Одна из важнейших функций руководителя - не мешать работать своим сотрудникам. Именно поэтому не бойтесь принимать на работу кого-то, кто умнее вас, кто лучше разбирается в том, чем вы занимаетесь. Как говорил Гай Кавасаки, один из самых успешных менеджеров ХХ века: «Люди экстра-класса нанимают людей классом выше, люди классом ниже нанимают людей, которых превосходят сами». Работа человека, знающего и умеющего что-то лучше, чем вы, даст вам дополнительную мотивацию совершенствоваться, а в компании вырастет производительность.

Звездная болезнь как организационный феномен известна давно, и на первый взгляд в ней нет ничего необычного. В своей практике я часто наблюдаю «звездных» сотрудников и должен сказать: в большинстве случаев этому заболеванию подвержены действительно талантливые люди. Каковы последствия звездной болезни? Заразна ли она с психологической точки зрения? И что делать, если ваш подчиненный считает себя звездой?

Звездная болезнь может развиваться на фоне полного личностного благополучия и здоровья. Как правило, она характеризуется переоценкой человеком своих возможностей, способностей и достижений. В свою очередь, чрезмерно завышенная самооценка приводит к развитию более серьезных симптомов, таких как отказ или нежелание браться за решение незначимых, с точки зрения «зазвездившегося» сотрудника, задач.
Вы, наверное, не раз сталкивались с ситуацией, когда подчиненный в штыки принимает задания, данные не по уровню, и не важно, что в компании наступила горячая пора или не хватает людей: «Я менеджер, а не секретарь!» или «Я консультант, а не дизайнер». Происходит противопоставление себя другим: «Я решаю глобальные задачи, а все остальные занимаются полной ерундой». Звезда останавливается в своем развитии, теряет мотивацию, и, как следствие, снижается ее персональная результативность.

Симптомом звездной болезни считается чрезмерно гипертрофированное чувство собственной значимости и переоценка личного вклада в деятельность команды. Снижается критичность к персональным результатам и качеству работы, игнорируется значимость допущенных в работе ошибок. Как правило, «больной» не просит, а требует к себе персонального внимания со стороны окружающих. Для такого человека характерна установка: «Спасибо мне, что у тебя есть я». Ему важно получать исключительно позитивные оценки своих достижений со стороны руководства, хвалебные отзывы от коллег. Если ничего не предпринимать, состояние со временем усугубляется. Когда похвалы нет или ее недостаточно, звезда начинает ощущать себя жертвой недооцененности и в итоге покидает компанию: «Я столько делаю для компании, а никто этого не замечает», «Я на самом деле могу больше, чем про меня думают!» Своим поведением звезда может дестабилизировать рабочую обстановку в коллективе, влиять на общую атмосферу и результативность всего подразделения.

Недавно я наблюдал за «звездными метаморфозами» молодого и талантливого PR-менеджера. Креативный, с интересными идеями, способный находить нестандартные решения стандартных вопросов, он был очень востребован в кругу коллег. К нему все обращались за помощью, очередь порой выстраивалась на несколько дней вперед. В прямом и переносном смыслах его накрыло «счастье востребованности». Простые задачи стали ему неинтересны, теперь он занимался только самыми важными, на его личный взгляд, вещами. По остальным вопросам не выдерживал сроки, выдавал некачественный результат или просто забывал. Задачи «важных персон» он выполнял быстрее и старательнее, чем просьбы «обычных» сотрудников, тем самым подчеркивая свою избранность.

Потребность в признании выражалась в постоянных требованиях повышения зарплаты. При этом он не предлагал инициатив и даже упустил возможность проявить свой талант с пользой для компании: не взялся за амбициозный проект по ребрендингу компании. После того как он провалил проект по созданию имиджевого фильма, руководитель принял нелегкое решение расстаться со звездой.

Что полезно делать руководителю для профилактики звездной болезни в подразделении? Не только хвалите, но и конструктивно критикуйте сотрудников: давайте развивающую объективную обратную связь, вместе разбирайте ошибки и недочеты. А также периодически ставьте перед каждым новые сложные амбициозные задачи, бросайте вызов их талантам и способностям.

Что полезно делать руководителю, если о профилактике говорить уже поздно и необходимо лечение? Не отчаивайтесь: в редких случаях звездная болезнь выводит человека на новый рубеж - излечившись, он может подняться на качественно иной профессиональный уровень.

Поговорите с человеком прямо о конкретных примерах его звездного поведения. Объясните, каким образом его поведение сказывается на работе. Свяжите это с фактическими показателями, а не с собственной интуицией. Ссылаться на эмоции и ощущения в этом случае абсолютно неправильно: проявленный субъективизм вызовет еще большее усугубление болезни, звездный коллега укрепится во мнении, что его недооценивают, к нему относятся предвзято.

Поручите человеку крайне сложную задачу с серьезными барьерами. Фрустрация в результате невыполнения задачи может оказать отрезвляющее действие.
Посадите звезду в одну лодку с не менее яркими и талантливыми коллегами. Завяжите команду на единый результат. В «созвездии» наш «больной» почувствует себя иначе.

Возьмите в команду более сильного сотрудника и тем самым перечеркните созданный «больным» стереотип единоличия.
И наконец, последнее. Если негативное влияние звезды перевешивает пользу от его деятельности, ищите замену.

Сотрудники и менеджеры по персоналу сошлись во мнении, что главные качества для построения карьеры - ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. При этом персонал явно недооценивает того, насколько важно карьеристу быть лояльным компании, стрессоустойчивым и легко обучаемым. В опросах исследовательского центра портала приняли участие представители экономически активного населения страны и компаний-работодателей. Сотрудников просили оценить, какое влияние на карьеру оказали их личные качества, представителей работодателей - насколько данные характеристики способствуют карьерному росту в их компании.

Представления о качествах, необходимых для построения карьеры, у работодателей и сотрудников во многом совпадают. Продвигаются по службе в российских компаниях чаще всего ответственные сотрудники: у представителей работодателей эта характеристика набрала 8,6 балла из 10 возможных, у сотрудников - 7,8 балла. По мнению HR-менеджеров и работников при построении карьеры важны коммуникабельность (7,9 и 7,1 балла соответственно) и целеустремленность (7,7 и 7,1 балла). В наименьшей степени на карьеру в отечественных компаниях влияют внешние данные (3,9 и 4 балла).

Среди наиболее явных несоответствий во взглядах на карьеру со стороны сотрудников и работодателей - оценка влияния такого параметра, как лояльность компании: персонал считает, что данная характеристика на карьеру влияет слабо (4,5 балла), а менеджеры по персоналу отводят ей важную роль (7,1 балла). Представители экономически активного населения страны реже работодателей отмечают взаимосвязь карьеры и таких качеств, как эмоциональная стабильность и обучаемость: менеджеры по персоналу поместили их на второе место (по 7,9 балла), у соискателей они набрали 6,3 и 6,5 балла соответственно. Роль деловых связей работодатели также оценивают выше: 5,1 балла против 4,3 среди сотрудников, последние же часто констатировали отсутствие нужных знакомств, а следовательно, нулевую степень влияния данного параметра на их карьеру. Соискатели переоценивают роль интуиции (5,7 балла против 5,1 среди работодателей) и внешности (5,5 и 4,9 соответственно).

Первая тройка характеристик, наиболее повлиявших на карьеру, у мужчин и женщин совпадает - это ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. Значимость деловых связей для карьерного роста мужчины отмечают значительно чаще женщин (4,8 и 3,9 соответственно). Женщины же больше внимания уделяют внешнему виду/дресс-коду (5,9 и 5,1 балла) и красоте (4,5 и 3,3 балла).

Вопрос представителям работодателей: «Пожалуйста, оцените по 10-балльной шкале, как, по вашему мнению, влияют на карьеру в вашей компании данные качества сотрудника (где 0 - совершенно не влияют, 10 - максимально влияют)?»

Код для вставки в блог

Сотрудники недооценивают, насколько важны работодателю лояльность компании, стрессоустойчивость и обучаемость

Сотрудники и менеджеры по персоналу сошлись во мнении, что главные качества для построения карьеры - ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. При этом персонал явно недооценивает того, насколько важно карьеристу быть лояльным компании, стрессоустойчивым и легко обучаемым. В опросах исследовательского центра портала Superjob приняли участие представители экономически активного населения страны и компаний-работодателей. Сотрудников просили оценить, какое влияние на карьеру оказали их личные качества, представителей работодателей - насколько данные характеристики способствуют карьерному росту в их компании. Подробнее...

Кажется, что мотивировать сотрудников просто. Так оно и есть - в теории. Но одно дело - придумать классную концепцию и совсем другое - претворить ее в жизнь.

В идеале лидер должен знать, что именно мотивирует каждого члена команды, и действовать соответствующим образом. Но как быть, если речь идет об огромном штате работников или руководителе, который находится в вечном цейтноте?

Многие лидеры идут по проторенной дорожке и выбирают метод кнута и пряника, где кнут - наказание за невыполнение или плохое выполнение работы, а пряник - поощрение за отличные результаты. Но если персонал будет выполнять свои задания не иначе, как из-под палки, мотивация закончить проект останется только у руководителя.

Бизнес-коуч Лиза Лай (Lisa Lai) предлагает другой взгляд на проблему мотивации персонала.

Покажите подчиненному, как важен он и его работа

Самая сильная мотивация для любого человека - осознание того, что его работа ценна не только потому, что она приносит прибыль.

Чтобы добиться желаемого результата, для начала объясните подчиненному, в чем смысл той работы, которую он должен выполнять.

• Что вы делаете как организация или команда?
• Зачем вы это делаете?
• Кто и как получает преимущества от вашей деятельности?
• В чем заключается успех вашей команды в целом и каждого ее члена в отдельности? Какую роль выполняет каждый работник на пути к этой цели?

Если подчиненные будут иметь четкие ответы на эти вопросы , вам больше никого не придется заставлять делать свою работу.

Обсудите возможные проблемы в работе заранее

Когда перед подчиненными стоит сложная задача, очевидно, что на пути к ее решению они столкнутся с множеством препятствий. Но если вы обсудите их заранее, это существенно повысит продуктивность.

• Что может усложнить работу команды?
• Что вы можете сделать, чтобы облегчить это бремя?
• Какие препятствия могут возникнуть?
• Как их можно преодолеть?
• Как оставаться достаточно вовлеченным в процесс, чтобы рубить проблемы на корню и уверенно идти к успеху?

Работники достаточно мотивированы, когда могут заниматься своими делами в нормальном режиме, без спешки и завалов .

Хвалите и благодарите

Метод кнута и пряника не может обеспечить стабильную мотивацию. Чтобы работники действительно чувствовали свою важность, замечайте их старания, хвалите за успехи и благодарите за вклад в общее дело. Лидеры постоянно недооценивают эту стратегию, но именно она дает возможность персоналу показать себя с лучшей стороны.

• Каких показателей достигли сотрудники?
• Каких исключительных или неожиданных результатов они добились?
• Кто прыгнул выше головы, чтобы помочь коллегам уложиться в срок?
• Кто лучше всех помог клиенту в сложной ситуации?
• Кто действовал в соответствии с ценностями компании и показал пример другим?

Продемонстрируйте своим подчиненным, как вы их цените , и они свернут для вас горы.

Проверьте собственную мотивацию

Что если вы сделали все вышеперечисленное, но по-прежнему вынуждены «пинать» подчиненных? Возможно, вам стоит проверить собственную мотивацию. Люди всегда чувствуют, насколько их лидер вовлечен в работу. Если вы сами не в восторге от своей компании или команды, тогда вряд ли у вас получится мотивировать других.

• Чтобы разобраться в этой проблеме, ответьте себе на несколько вопросов.
• Какие аспекты вашей должности вам больше всего нравятся?
• Что позволяет вам гордиться своими подчиненными?
• Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри компании, так и за ее пределами?
• Что вы можете сделать, чтобы повысить энергию и энтузиазм?

Помните, что подчиненные мотивированы, когда мотивирован их лидер .

Медлительных и незаметных сотрудников часто недооценивают. Решив заменить их харизматичными, руководитель рискует лишиться "цементирующего раствора" в организации.

"В одной компаниисложилась непростая ситуация: руководство задумало внедрить системы автоматизации деятельности. Первоначально внедрением занялся системный администратор, – рассказывает исполнительный директор ГК "Провокация РОСТА" Дарья Киселева. – Он последовательно и тщательно выполнял внедрение программы, не стремясь сделать больше за меньшее время".

В итоге, по словам Дарьи Киселевой, руководители компании оказались недовольны скоростью и пригласили "в помощь" харизматичного и энергичного профессионала. Старый и новый сотрудники не смогли найти общий язык, и первый уволился, после чего процесс внедрения стал продвигаться все хуже и хуже: энергичный сотрудник был плохо знаком с особенностями компании, а выстраивать отношения с коллективом не умел.

"В результате даже через год внедрение системы не было завершено, а новый сотрудник окончательно рассорился со всем коллективом, – говорит Дарья Киселева. – Было принято решение вернуть прежнего системного администратора. Он, конечно, был обижен, но согласился. В скором времени система заработала, а комфортная внутренняя атмосфера в организации восстановилась".

Вопрос оценки вклада сотрудника стоит достаточно остро для многих руководителей. Нередко это влечет серьезные проблемы для организации. По словам Дарьи Киселевой, чаще всего недооцененными оказываются подчиненные типов "контролер" и "сотрудник" (см. ниже). Они гораздо меньше заявляют о себе и менее заметны в коллективе. Если первый негибок и необщителен, то второй всегда старается быть частью коллектива. "Сотрудник" незаменим в ситуациях аврала, а "контролер" – там, где недопустимы ошибки. Однако руководители часто именно таких людей считают незначительными и оценивают их вклад в общее дело только после ухода.

"Чаще всего это происходит в крупных компаниях со сложной структурой отделов и подотделов, – объясняет генеральный директор консалтинговой группы "Альфа Персонал" Андрей Давыдов. – Понять, насколько ценен тот или иной специалист, можно следующим способом. Например, составить на подчиненного небольшое рабочее резюме. Для определения его ценности для компании достаточно положительно ответить на два вопроса: "повлечет ли за собой уход этого специалиста сбой в деятельности фирмы?" и "какие трудозатраты понесет компания на поиск такого же специалиста?"

Андрей Давыдов уверяет: если сотрудник не поддается панике в кризисных ситуациях, на какое-то время способен забыть о личных обстоятельствах и "бросается в бой", методично выполняет все поставленные перед ним задачи, не обременяя других, – в его ценности даже не стоит сомневаться.
Очень часто такие сотрудники умеют находить общий язык с коллегами и одновременно составлять свое мнение, основанное на личных принципах. На таких людях, как правило, завязана основная работа, они – "цементирующий раствор" коллектива.

Интересно,что, даже зная о необходимости такого сотрудника в компании, руководители все равно совершают ошибки. "Незаметные работники настолько погружены в рабочий процесс, что им порой даже некогда поднять голову, распрямить плечи и заявить о себе, – поясняет Андрей Давыдов. – Руководителям это на руку – работает себе и пусть работает спокойно. А тем временем конкурент не дремлет и охотится за "головой" вашего специалиста. Зато как меняется ситуация, когда такой специалист заявляет об уходе. Руководитель начинает поднимать зарплату, но, как правило, это не срабатывает".

Типы сотрудников в организации:
продавец – общительный, активный, но быстро утрачивает интерес
руководитель – умеет вдохновить, но конфликтен
сотрудник – никогда не выделяется, но всегда готов прийти на помощь
контролер – проявляет мало рвения к делу, но очень последователен

Вера Свиридова, "ДП", приложение "Менеджер"